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什么是OTC营销From EMKT.com.cn?最简单的定义就是通过单一或者组合手段使得企业能够在OTC市场某一细分领域获取相应利润的集体行为｡每一种营销背后都带有浓烈的时代色彩,从2000年开始,经过6年的高速成长,OTC市场发生了巨大的变化,从简单量变已经转换为质变,从当初280亿元的规模发展到2006年的900亿元,按照15%的增长速度保守估计,2007年中国OTC市场规模预计突破1000亿元,正式进入“千亿时代”｡那么在“千亿时代”,制药企业依靠之前的OTC营销手法还能够成功吗?答案是否定的｡
一､“百亿时代”的OTC市场与对应的营销战术及管理
1､“百亿时代”的OTC市场
2000年以前OTC市场的平台显得相对弱小:宏观配套政策不完善､药店数量少､经营品规不全､经营面积小､管理团队经验相对不足､一线店员素质参差不齐､零售采购渠道不畅,整体规模在200亿元左右｡自2000年以后,国家在宏观上鼓励零售市场的壮大,放开药店的开店约束,直到2005年连锁药店“亿元俱乐部”的形成,使得产业达到一定的规模｡笔者称该阶段的OTC市场为“百亿时代”｡
2､营销战术及管理
“百亿时代”的OTC市场出现了各种各样的营销战术,制药企业同时根据市场的特点制定了相应的营销管理制度,大致归纳如下:
·人海战术:一个重点城市可能布置10人规模的OTC业务团队,一个省的OTC业务代表可能超过200人,每个人管理着80家左右的药店,全国可能上千人规模的业务军团｡由于药店数量初期并不多,依靠人员基本可以覆盖主要药店｡
·终端战术:依靠人员的日夜维护,在终端开展人员培训､理货､陈列､促销､奖励等终端拦截战术以促进产品市场占有率和市场份额｡
·广告战术:依靠强大的资金后台,在电视､网络､户外､平面报媒等媒体传播产品信息,以强大的广告轰炸拉动消费者购买需求,终端基本无人打理,依靠商务队伍驱动渠道覆盖｡
·过程管理:将业务员的工作过程管理好,产品陈列是否到位,与药店的客情是否到位,价格是否符合规定,又没有每天出勤等过程均在考核之中;渠道方面,与渠道成员的业务人情是否处理融洽､出货价格是否离谱､库存是否达标等过程亦在考核之中,重视过程的执行情况,结果自然会得到理想的目标｡二､“千亿时代”的OTC市场与对应的营销战术及管理
1､“千亿时代”的OTC市场
苏州粤海大药房单店2006年营业额9000多万元,预计2007年突破1亿元;上海第一医药商店在2007年第一季度每日销售连续40天突破100万元,并于2月10日达到了中国零售药店日销售额历史顶峰——315.87万元｡
湖南老百姓大药房全国布局注重单店产出规模,70多家门店年销售额于2006年达到23亿元,门店平均年销售额突破3000万元;海王星辰连锁药店全国扩张,分店已经突破1500家,2006年销售额亦突破20亿元｡
可见一个单体药店的年营业额相当于一个小型亿元级别的批发商业,国家“十一五”规划明确提出要培育若干20亿元以上的大型医药批发企业,而类似老百姓和海王的连锁营业额却已经达到了相当于一个国家拟建立扶持的大型医药批发商业规模｡2007年中国OTC市场还将持续高度发展,保守估计较2006年至少增长15%,整个OTC市场规模将突破1000亿元｡笔者称2007年起的OTC市场为“千亿时代”｡
中国“千亿时代”的OTC市场主体将演绎出四种类型的零售业态模式:
·第一种是“中央军”:当一致药店被收购的时候,国药系统的零售药店全国布局已经大张旗鼓的开始了,未来目标5000家零售药店的豪言壮志正在积极的实现过程中｡
·第二种是“海外舰队”:当高盛集团入主海王系统,当舒普码入主贵州一树,当2007年初集零售和批发规模最大的英国医药公司联合博姿控股的联合美华与广药合并,海外医药资本已经大张旗鼓的杀进中国医药零售市场,“海外舰队”势必瓜分和壮大中国OTC市场规模｡
·第三种是“民营巨鳄”:作为民营企业的典范——湖南老百姓大药房以“平价”品牌抢夺了老百姓的买药首选药店地位,目前正在筹划上市募集资金以备进一步的扩张｡
·第四种是“地方势力”:以辽宁成大方圆为代表的“地方势力”始终以做深做透本省的作战策略精心耕耘自家地,它每年以10亿元以上的销售规模名列百强排行榜前列｡这类的药店还有不少,如北京金象､上海华氏､吉林大药房､云南一心堂等｡
未来中国医药零售市场将出现相对较高的行业集中度,“中央军”､“海外舰队”､“民营巨鳄”､“地方势力”这4种类型的零售企业未来几年内将执掌中国医药零售市场之牛耳｡现阶段还有不少规模相对弱小､经营相对缺乏特色的零售(连锁)药店,未来可能被收购整合或者被淘汰退市｡
2､营销战术及管理
“千亿时代”的OTC市场营销战术将化繁为间,制药企业根据市场的特点将制定了更加有效的营销管理制度,大致预测如下:
·点面结合战术:人海战术由于人力成本逐年升高､投入产出不成比例逐年不合理而被淘汰,药店数量过于庞大,依靠有限的人力不可能完成大中国战略的实现｡依靠少量的业务团队维护少量的重点药店,注重和维护高端形象｡
·利润转移战术:一个产业链的成员分享一个相对稳定的利润,无非是己多彼少的原则相互博弈,连锁药店寡头凭借着强大的实力拥有完成产品物流､信息流､资金流的能力,将产品利润做相应的转移,控制源头,依靠连锁药店总部力量,捆绑发展,战略合作,借力而“四两拨千斤”｡这类战术的表现形式如OEM､全员排他性战略式首推合作､批发商业排他性经营等｡
·广告与终端结合战术:OTC市场教育消费者的主要方式仍然是广而告之,然而,连锁药店对于广告品牌的高傲越来越不适应,纯广告品种无法安全落地,终端工作凸现重要,反终端拦截,广告与终端的有机结合将是未来OTC市场的重要战术｡
·品牌互动战术:消费者越来越理性,广告宏观控制越来越严格,传播产品说明书的广告苍白无力,空喊口号的广告让人无法接受,面对消费者,仅仅是依靠硬广告传播的效果越来越差｡品牌不仅仅是知晓度,还有美誉度和渗透率,大量的互动式活动参与品牌建设,如有奖征文､活动旅行､体验互动活动､双品牌互动等,植入式的营销战法以强烈的品牌冲击力将品牌美誉度和渗透率达到理想高值｡
·结果管理:压缩人力资源,与业务员､连锁药店合作伙伴约定相应的营销目标,以结果为导向,要达到相应的利益,则要付出相应的劳动｡设定相应的督导控制,以结果论成败,省去不必要的过程管理,节约相应的繁杂的管理成本,以追求利润量值最大化为企业发展唯一目标,缓解因利润不足而导致的企业再发展后继无力的现象｡
·渠道架构设计以处方药为主的制药企业:立足医院终端市场,学术推广为主,依托医院纯销型商业配送公司,当产品处于成熟期阶段,如果仅仅考医院终端是无法扩大市场占有率的｡此时拓宽商业渠道抢占零售药店市场,通过医院拉动消费者在零售药店购买力,这是处方药延长产品周期的必由之路｡
以非处方药产品为主的制药企业:将强势连锁药店纳入一级批发商业的行列,只不过这是一种特殊的批发商业,只能给自身连锁门店配送的医药批发商业｡缩短原有的一级批发商业再到大型连锁药店的渠道环节,以抢占终端资源和直接控制产品在终端的表现｡在产品进入成熟期阶段,适当扩展商业渠道的广度,将配送医院的纯销型商业纳入渠道范围,以非处方药市场反拉动医院市场,尤其是医保类的非处方药更应该走这一步,因为医保定点药店目前还是少数｡当然,对于中小型连锁药店和单体药店的覆盖问题还是需要批发商业来完成资金流和物流,以渠道的驱动力完成产品的市场渗透｡
在OTC“千亿时代”的到来,药品零售寡头格局的即将形成,上游OTC制药企业应充分利用连锁大规模构筑的时机,从过程管理到结果管理,压缩不必要的人力和管理成本,以结果为导向,获取相对多的运营利润,为品牌再发展积蓄源动力｡
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